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醫(yī)院成本核算大揭秘：財務(wù)還是運(yùn)營，誰主沉浮？
在ＤＲＧ／ＤＩＰ付費(fèi)模式下，醫(yī)院成本核算職能的歸屬部門對成本管理效果有重要影響。以下是將成本核算職能納入財務(wù)部門和運(yùn)營績效部門的優(yōu)劣分析：
一、納入財務(wù)部門
（一）優(yōu)勢
１、專業(yè)優(yōu)勢
財務(wù)部門具備專業(yè)的財務(wù)知識和技能，能夠準(zhǔn)確理解和運(yùn)用財務(wù)會計準(zhǔn)則、成本核算規(guī)范等政策法規(guī)。例如，在確定成本核算對象、成本項目和范圍時，財務(wù)人員可以依據(jù)《事業(yè)單位成本核算基本指引》《公立醫(yī)院成本核算規(guī)范》等文件，確保成本核算的合規(guī)性。
財務(wù)部門熟悉醫(yī)院的財務(wù)流程和數(shù)據(jù)，能夠高效地收集和處理成本核算所需的各種財務(wù)信息，如收入、支出、資產(chǎn)折舊等數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)是成本核算的基礎(chǔ)，財務(wù)部門可以利用現(xiàn)有的財務(wù)信息系統(tǒng)，快速準(zhǔn)確地進(jìn)行數(shù)據(jù)歸集和分析。
２、數(shù)據(jù)整合優(yōu)勢
財務(wù)部門能夠?qū)⒊杀竞怂憬Y(jié)果與醫(yī)院的整體財務(wù)狀況進(jìn)行有效整合。通過編制成本報表，將成本數(shù)據(jù)與財務(wù)報表數(shù)據(jù)相結(jié)合，為醫(yī)院管理層提供全面的財務(wù)信息。例如，將科室成本核算結(jié)果與科室的收入數(shù)據(jù)相結(jié)合，分析科室的盈虧情況，為醫(yī)院的資源配置和績效考核提供依據(jù)。
有利于醫(yī)院制定合理的預(yù)算。財務(wù)部門可以根據(jù)成本核算結(jié)果，結(jié)合醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計劃，科學(xué)合理地編制成本預(yù)算。在ＤＲＧ／ＤＩＰ付費(fèi)模式下，醫(yī)院需要根據(jù)病種成本核算結(jié)果，合理控制成本，財務(wù)部門能夠更好地將成本預(yù)算與醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)相銜接，確保醫(yī)院在醫(yī)保支付政策下實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
３、監(jiān)督與控制優(yōu)勢
財務(wù)部門在醫(yī)院的成本控制方面具有天然的監(jiān)督職能。能夠從財務(wù)角度對醫(yī)院的各項成本支出進(jìn)行審核和監(jiān)督，確保成本支出的合理性和合規(guī)性。例如，對于一些不合理的費(fèi)用支出，財務(wù)部門可以及時提出整改意見，防止成本的不合理增長。
財務(wù)部門可以建立有效的成本控制體系，通過制定成本控制指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，對醫(yī)院各部門的成本支出進(jìn)行考核和評價。在ＤＲＧ／ＤＩＰ付費(fèi)模式下，醫(yī)院需要嚴(yán)格控制成本，財務(wù)部門能夠通過成本控制體系，確保醫(yī)院在醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)，合理控制成本，提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益。
（二）劣勢
１、業(yè)務(wù)理解局限性
財務(wù)部門可能對醫(yī)院的臨床業(yè)務(wù)和運(yùn)營管理細(xì)節(jié)不夠熟悉。例如，對于一些復(fù)雜的醫(yī)療服務(wù)項目和臨床路徑，財務(wù)人員可能難以準(zhǔn)確理解其成本構(gòu)成和資源消耗情況，從而影響成本核算的準(zhǔn)確性和精細(xì)化程度。
在與臨床科室溝通成本核算問題時，可能由于缺乏對臨床業(yè)務(wù)的深入了解，導(dǎo)致溝通不暢。例如，在討論如何控制醫(yī)技檢查成本時，財務(wù)人員可能無法從臨床角度提出有效的建議，而臨床科室也可能對財務(wù)部門提出的成本控制措施產(chǎn)生抵觸情緒。
２、決策支持局限性
財務(wù)部門提供的成本核算結(jié)果可能更側(cè)重于財務(wù)數(shù)據(jù)的分析，而缺乏對醫(yī)院運(yùn)營管理的深入洞察。例如，在制定病種成本控制策略時，財務(wù)部門可能只關(guān)注成本的高低，而沒有充分考慮醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量、患者滿意度等因素，可能導(dǎo)致成本控制措施在實際執(zhí)行中出現(xiàn)偏差。
財務(wù)部門在醫(yī)院的運(yùn)營管理決策中，可能缺乏足夠的影響力。在ＤＲＧ／ＤＩＰ付費(fèi)模式下，醫(yī)院需要綜合考慮成本、質(zhì)量、效率等多方面因素，財務(wù)部門可能無法單獨(dú)推動醫(yī)院的成本管理戰(zhàn)略，需要與其他部門協(xié)同合作，但這種協(xié)同合作可能受到一定限制。
二、納入運(yùn)營績效部門
（一）優(yōu)勢
１、業(yè)務(wù)融合優(yōu)勢
運(yùn)營績效部門通常對醫(yī)院的業(yè)務(wù)流程和運(yùn)營管理有更深入的了解。能夠?qū)⒊杀竞怂闩c醫(yī)院的業(yè)務(wù)活動緊密結(jié)合，更好地理解醫(yī)療服務(wù)項目和臨床路徑的成本構(gòu)成。例如，在進(jìn)行醫(yī)技檢查成本核算時，運(yùn)營績效部門可以結(jié)合檢查項目的臨床價值、使用頻率等因素，更準(zhǔn)確地核算成本。
有利于促進(jìn)業(yè)財融合。運(yùn)營績效部門可以作為業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間的橋梁，加強(qiáng)雙方的溝通與協(xié)作。例如，組織業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門共同參與成本核算工作，讓業(yè)務(wù)部門了解成本核算的重要性，財務(wù)部門了解業(yè)務(wù)部門的需求，從而實現(xiàn)成本核算與業(yè)務(wù)管理的深度融合。
２、決策支持優(yōu)勢
運(yùn)營績效部門能夠從醫(yī)院整體運(yùn)營管理的角度出發(fā)，為醫(yī)院的決策提供更全面的支持。在ＤＲＧ／ＤＩＰ付費(fèi)模式下，運(yùn)營績效部門可以綜合考慮成本、質(zhì)量、效率、患者滿意度等因素，制定合理的病種成本控制策略。例如，在選擇病種成本核算方法時，運(yùn)營績效部門可以根據(jù)醫(yī)院的實際情況和業(yè)務(wù)特點，選擇最適合的方法，如自上而下法、自下而上法或成本收入比法。
運(yùn)營績效部門在醫(yī)院的運(yùn)營管理決策中具有一定的影響力。能夠推動醫(yī)院的成本管理戰(zhàn)略的實施，將成本核算結(jié)果與績效考核相結(jié)合，激勵醫(yī)院各部門積極參與成本控制。例如，根據(jù)成本核算結(jié)果，制定績效考核指標(biāo)，對成本控制良好的科室給予獎勵，對成本控制不力的科室進(jìn)行處罰，從而提高醫(yī)院的成本管理效率。
（二）劣勢
１、專業(yè)能力不足
運(yùn)營績效部門可能缺乏專業(yè)的財務(wù)知識和技能。在進(jìn)行復(fù)雜的成本核算工作時，如成本項目的設(shè)置、成本分?jǐn)偡椒ǖ倪x擇等，可能無法準(zhǔn)確理解和應(yīng)用相關(guān)的財務(wù)會計準(zhǔn)則和成本核算規(guī)范，導(dǎo)致成本核算結(jié)果的準(zhǔn)確性和可靠性受到影響。
運(yùn)營績效部門可能對財務(wù)數(shù)據(jù)的處理和分析能力不足。例如，在收集和整理成本核算所需的數(shù)據(jù)時，可能無法像財務(wù)部門那樣高效準(zhǔn)確地進(jìn)行數(shù)據(jù)歸集和分析，從而影響成本核算的效率。
２、數(shù)據(jù)整合困難
運(yùn)營績效部門在將成本核算結(jié)果與醫(yī)院的整體財務(wù)狀況進(jìn)行整合方面可能存在困難。例如，難以將成本數(shù)據(jù)與財務(wù)報表數(shù)據(jù)進(jìn)行有效銜接，無法為醫(yī)院管理層提供全面的財務(wù)信息。
運(yùn)營績效部門在制定預(yù)算時，可能缺乏財務(wù)部門的專業(yè)經(jīng)驗和數(shù)據(jù)支持。在ＤＲＧ／ＤＩＰ付費(fèi)模式下，醫(yī)院的成本預(yù)算需要與醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)相銜接，運(yùn)營績效部門可能無法像財務(wù)部門那樣準(zhǔn)確地制定成本預(yù)算，從而影響醫(yī)院的預(yù)算管理效果。
三、抉擇之道：綜合考量與平衡藝術(shù)
醫(yī)院可以根據(jù)自身實際情況，選擇將成本核算職能納入財務(wù)部門或運(yùn)營績效部門，或者建立跨部門的成本核算團(tuán)隊，實現(xiàn)財務(wù)部門和運(yùn)營績效部門的協(xié)同合作，共同推動醫(yī)院成本核算工作的開展，提高醫(yī)院的成本管理效果。
歸屬不是目的，融合才是關(guān)鍵，因人而異，因系統(tǒng)而異。
單純爭論成本核算職能歸屬財務(wù)或運(yùn)營部門并無意義，需通過 “組織重構(gòu)＋系統(tǒng)賦能＋文化共建” 實現(xiàn)：
組織上：打破部門壁壘，建立協(xié)同治理機(jī)制；
技術(shù)上：通過信息化工具將財務(wù)規(guī)則嵌入業(yè)務(wù)流程；
文化上：培養(yǎng)“人人都是成本管理者”的意識，最終形成 “財務(wù)算得準(zhǔn)、運(yùn)營用得活、臨床改得快” 的良性循環(huán)。
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