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從上世紀末開始，院科兩級收支結(jié)余的績效考核與薪酬核算方式在國內(nèi)許多醫(yī)院被廣泛應(yīng)用。但隨著醫(yī)改的深入推進，尤其是ＤＲＧ／ＤＩＰ付費模式的全面鋪開，這種傳統(tǒng)考核與核算方式的問題逐漸暴露，已經(jīng)難以適應(yīng)現(xiàn)代醫(yī)院管理的要求。
１． 財務(wù)數(shù)據(jù)與管理決策“兩張皮”
在ＤＲＧ／ＤＩＰ模式下，醫(yī)院的月度收入實際上是按病種付費的醫(yī)保結(jié)算金額，而非傳統(tǒng)意義上的業(yè)務(wù)收入。如果繼續(xù)沿用收支結(jié)余考核，管理層很容易誤判醫(yī)院真實經(jīng)營狀況。比如，把醫(yī)保結(jié)算金額簡單等同于收入來考核，不僅會讓領(lǐng)導(dǎo)對醫(yī)院運營情況“看走眼”，還可能引發(fā)錯誤決策，最終導(dǎo)致醫(yī)護人員的績效分配“跑偏”。
２． 與國家政策“撞車”
國家相關(guān)政策嚴禁將醫(yī)務(wù)人員薪酬與科室收入直接掛鉤。但傳統(tǒng)的收支結(jié)余考核往往直接或變相把績效工資和科室創(chuàng)收綁在一起，既不符合政策要求，也無法真實體現(xiàn)醫(yī)護人員的勞動價值。國家對公立醫(yī)院高質(zhì)量要求強調(diào)按工作量、工作質(zhì)量等實際貢獻來分配，而不是“唯收入論”。
３． 成本核算“一刀切”有失公平
結(jié)余受收入和成本雙重影響，但現(xiàn)行物價體系很難體現(xiàn)醫(yī)護人員的隱性勞動價值。比如，很多診療服務(wù)的定價幾十年沒調(diào)整，而不同科室的資源消耗差異巨大。如果簡單用全成本核算來考核，像兒科、急診這些“費力不賺錢”的科室就會吃大虧，這種“顯失公允”式的考核顯然不公平。
４． 固定成本放大經(jīng)營風(fēng)險
傳統(tǒng)全成本核算把固定資產(chǎn)折舊、人員工資等固定成本全部分攤到科室。這就好比給科室加了“杠桿”——業(yè)務(wù)量稍微波動，結(jié)余就可能大起大落。這種考核方式會讓科室因業(yè)務(wù)及薪酬波動背負過大的經(jīng)營壓力，搞得醫(yī)護人員“干活還提心吊膽”。
５． “連坐制”影響科室協(xié)作
更麻煩的是，這種考核容易引發(fā)“一人感冒全家吃藥”的現(xiàn)象。比如某個輔助科室成本超標，所有關(guān)聯(lián)臨床科室都要跟著扣績效。時間長了，科室之間難免互相埋怨，甚至出現(xiàn)“各掃門前雪”的情況，嚴重破壞團隊協(xié)作氛圍。
破局之道
顯然，過去的收支結(jié)余考核已跟不上時代的變化。現(xiàn)在必須按照醫(yī)改要求，建立符合醫(yī)療行業(yè)特點的績效考核體系。重點要突出三個轉(zhuǎn)變：
· 從“創(chuàng)收導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向“價值導(dǎo)向”
· 從“粗放核算”轉(zhuǎn)向“精準評價”
· 從“懲罰約束”轉(zhuǎn)向“激勵引導(dǎo)”
只有真正建立起科學(xué)、公平的績效“指揮棒”，才能調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性，推動醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。
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