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在醫(yī)療改革的浪潮席卷之下，醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。曾經(jīng)的發(fā)展模式難以為繼，醫(yī)院迫切需要探索新的路徑，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。“精益運(yùn)營(yíng) 績(jī)效賦能” 成為醫(yī)院在這場(chǎng)變革中突出重圍的關(guān)鍵所在。
醫(yī)改帶來(lái)的挑戰(zhàn)：醫(yī)院運(yùn)營(yíng)的 “攔路虎”
醫(yī)保支付方式改革是醫(yī)改中影響醫(yī)院運(yùn)營(yíng)的重要因素。當(dāng)前，ＤＲＧ／ＤＩＰ 付費(fèi)模式在全國(guó)范圍內(nèi)全面推行。這種付費(fèi)模式下，醫(yī)院的收入與成本控制緊密掛鉤。如果醫(yī)院對(duì)病種成本核算不夠精細(xì)，就很容易出現(xiàn)醫(yī)保虧損的情況。比如，某三甲醫(yī)院在實(shí)行 ＤＲＧ 付費(fèi)后，部分科室由于缺乏對(duì)病種成本的精準(zhǔn)核算，經(jīng)常出現(xiàn)超支現(xiàn)象，這直接導(dǎo)致科室績(jī)效受到嚴(yán)重影響，醫(yī)務(wù)人員的工作積極性也大打折扣。
醫(yī)療服務(wù)價(jià)格調(diào)整同樣給醫(yī)院運(yùn)營(yíng)帶來(lái)諸多難題。一方面，檢查檢驗(yàn)價(jià)格的降低，在減輕患者負(fù)擔(dān)的同時(shí)，也減少了醫(yī)院的相關(guān)收入。例如，某地區(qū)實(shí)施檢查檢驗(yàn)結(jié)果互認(rèn)政策后，當(dāng)?shù)匾患裔t(yī)院的檢驗(yàn)科收入下降了 １５％。另一方面，技術(shù)服務(wù)價(jià)格的提升，對(duì)醫(yī)院的技術(shù)水平和服務(wù)質(zhì)量提出了更高要求。醫(yī)院需要投入更多資源來(lái)提升技術(shù)，這無(wú)疑增加了運(yùn)營(yíng)成本。
分級(jí)診療和異地就醫(yī)政策也對(duì)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生了不可忽視的影響。分級(jí)診療的推進(jìn)使得患者分流，大醫(yī)院的門(mén)診量和住院量有所減少。而異地就醫(yī)政策的調(diào)整，讓醫(yī)院在費(fèi)用結(jié)算和績(jī)效核算方面面臨新的難題，增加了運(yùn)營(yíng)管理的復(fù)雜性。
傳統(tǒng)模式的困境：粗放與不合理的雙重阻礙
傳統(tǒng)的醫(yī)院運(yùn)營(yíng)模式較為粗放，缺乏精細(xì)化管理。在設(shè)備采購(gòu)和藥品管理方面，很多醫(yī)院沒(méi)有進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃。一些醫(yī)院盲目采購(gòu)設(shè)備，導(dǎo)致設(shè)備閑置，不僅占用大量資金，還增加了維護(hù)成本。藥品管理也存在漏洞，藥品過(guò)期浪費(fèi)的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，造成了資源的極大浪費(fèi)。
傳統(tǒng)的績(jī)效體系也存在諸多不合理之處。以收支結(jié)余提成模式為例，這種模式容易引發(fā)過(guò)度醫(yī)療問(wèn)題。部分醫(yī)務(wù)人員為了提高個(gè)人收入，過(guò)度開(kāi)檢查單、使用高價(jià)藥品和耗材，這不僅增加了患者的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，還可能影響醫(yī)療質(zhì)量。而 ＲＢＲＶＳ 點(diǎn)值模式則使醫(yī)務(wù)人員過(guò)于關(guān)注醫(yī)療項(xiàng)目數(shù)量，忽視了整體服務(wù)質(zhì)量和效果。此外，傳統(tǒng)績(jī)效體系對(duì)醫(yī)療質(zhì)量、患者滿(mǎn)意度等方面的考核不夠全面，導(dǎo)致醫(yī)院內(nèi)部管理失衡，不利于醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
破局之路：精益運(yùn)營(yíng)與績(jī)效賦能雙管齊下
精益運(yùn)營(yíng)理念起源于制造業(yè)，將其引入醫(yī)院管理可以有效提升運(yùn)營(yíng)效率和質(zhì)量。醫(yī)院可以借助信息化手段，實(shí)現(xiàn)預(yù)約診療、移動(dòng)支付、檢查檢驗(yàn)結(jié)果自助查詢(xún)等功能，減少患者排隊(duì)等待時(shí)間。例如，某醫(yī)院推行 “一站式” 服務(wù)，將掛號(hào)、繳費(fèi)、檢查等環(huán)節(jié)集中在一個(gè)區(qū)域，患者的就醫(yī)時(shí)間平均縮短了 ３０％，就醫(yī)體驗(yàn)得到了極大提升。
成本控制是精益運(yùn)營(yíng)的重要環(huán)節(jié)。醫(yī)院應(yīng)從采購(gòu)、庫(kù)存、使用等多個(gè)環(huán)節(jié)入手，加強(qiáng)成本核算。在采購(gòu)環(huán)節(jié)，可以通過(guò)集中采購(gòu)、與供應(yīng)商談判等方式，降低藥品和耗材的采購(gòu)成本。同時(shí)，優(yōu)化庫(kù)存管理，減少庫(kù)存積壓。某醫(yī)院實(shí)施精益運(yùn)營(yíng)后，成本降低了 １０％，運(yùn)營(yíng)效益得到顯著提升。
構(gòu)建科學(xué)合理的績(jī)效體系是績(jī)效賦能的核心。基于價(jià)值醫(yī)療導(dǎo)向的多維價(jià)值驅(qū)動(dòng)積分績(jī)效管理模式，從業(yè)務(wù)量、技術(shù)難度、病種風(fēng)險(xiǎn)、成本控制等多個(gè)維度對(duì)醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行考核。業(yè)務(wù)量積分體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員的基礎(chǔ)工作量，技術(shù)難度積分側(cè)重于高難度手術(shù)、中醫(yī)特色項(xiàng)目等，病種風(fēng)險(xiǎn)積分考量治療疑難重癥的風(fēng)險(xiǎn)，成本控制積分激勵(lì)醫(yī)務(wù)人員節(jié)約成本。通過(guò)積分量化，績(jī)效評(píng)價(jià)更加公平、準(zhǔn)確，有效激發(fā)了員工的積極性。
建立有效的激勵(lì)機(jī)制至關(guān)重要。將績(jī)效與薪酬、晉升、培訓(xùn)等掛鉤，對(duì)績(jī)效優(yōu)秀的醫(yī)務(wù)人員給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，對(duì)績(jī)效不佳的進(jìn)行輔導(dǎo)和改進(jìn)。某醫(yī)院實(shí)施新績(jī)效體系后，醫(yī)務(wù)人員的工作積極性明顯提高，主動(dòng)學(xué)習(xí)新技術(shù)、開(kāi)展新項(xiàng)目，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量顯著提升。
某大型三甲醫(yī)院在醫(yī)改浪潮中積極探索“精益運(yùn)營(yíng) 績(jī)效賦能”之路，取得了顯著成效。在精益運(yùn)營(yíng)方面，醫(yī)院優(yōu)化管理流程，引入信息化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)療數(shù)據(jù)互聯(lián)互通。通過(guò)大數(shù)據(jù)分析，調(diào)整門(mén)診排班和病房布局，提高了資源利用率。同時(shí)，加強(qiáng)成本控制，嚴(yán)格審核藥品、耗材采購(gòu)，降低了采購(gòu)成本。在績(jī)效賦能方面，構(gòu)建多維價(jià)值驅(qū)動(dòng)積分績(jī)效管理模式，將醫(yī)療質(zhì)量、患者滿(mǎn)意度等納入考核指標(biāo)。實(shí)施后，醫(yī)院運(yùn)營(yíng)效率大幅提升，成本降低 １５％，醫(yī)保虧損問(wèn)題得到有效解決；醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量顯著提高，患者滿(mǎn)意度從 ８０％ 提升到 ９０％；學(xué)科建設(shè)也取得突破，多個(gè)學(xué)科在省內(nèi)處于領(lǐng)先地位。
醫(yī)改浪潮雖然給醫(yī)院運(yùn)營(yíng)帶來(lái)了諸多挑戰(zhàn)，但也為醫(yī)院的變革提供了契機(jī)。醫(yī)院只有積極擁抱變化，通過(guò)精益運(yùn)營(yíng)優(yōu)化管理流程，借助績(jī)效賦能激發(fā)員工活力，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，為患者提供更加優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。
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