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醫(yī)院虧損壓力下行政后勤＂減薪減員＂成為必然
秦永方 譽(yù)方醫(yī)管創(chuàng)始人／譽(yù)方智數(shù)首席顧問
提示：在經(jīng)濟(jì)下行和醫(yī)院持續(xù)虧損的壓力下，行政后勤部門因非醫(yī)療核心職能、人力成本占比高且可替代性強(qiáng)，＂減薪減員＂成為必然，成為醫(yī)院縮減開支的＂第一刀＂，必然首當(dāng)其沖。
醫(yī)院粗放式的規(guī)模擴(kuò)張發(fā)展模式，因?yàn)椋模遥牵模桑懈顿M(fèi)的影響和沖擊，受經(jīng)濟(jì)下行及不確定性因素影響，導(dǎo)致患者就醫(yī)需求延遲和下降，醫(yī)院為＂缺病人而發(fā)慌＂，醫(yī)院虧損面和虧損額在不斷擴(kuò)大，醫(yī)院經(jīng)濟(jì)＂壓力山大＂，一線醫(yī)務(wù)人員的收入下滑，如何充提高他們的收入分調(diào)動(dòng)積極性，錢從何來(lái)？降低龐大的行政后勤人員費(fèi)用向一線傾斜成為繞不去的＂坎＂，＂減薪減員＂成為必然，成為醫(yī)院縮減開支的＂第一刀＂，必然首當(dāng)其沖。
一、行政后勤＂減薪減員＂為何首當(dāng)其沖？
１、醫(yī)院收入端坍塌
ＤＲＧ／ＤＩＰ付費(fèi)的＂收入天花板＂：醫(yī)保支付從＂按項(xiàng)目付費(fèi)＂轉(zhuǎn)向＂按病種打包付費(fèi)＂，倒逼醫(yī)院控制成本，粗放式擴(kuò)張模式難以為繼；
患者流量下降：經(jīng)濟(jì)下行導(dǎo)致部分患者延遲就醫(yī)，輕癥轉(zhuǎn)向基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)，三級(jí)醫(yī)院＂虹吸效應(yīng)＂減弱，床位空置率上升。
２、成本端剛性攀升
人力成本占比超４０％：行政后勤人員冗余（部分醫(yī)院占比超３０％）、薪酬體系僵化（＂大鍋飯＂績(jī)效），擠占臨床科室資源；這種 ＂頭重腳輕＂ 的結(jié)構(gòu)面臨極大挑戰(zhàn)，倒逼醫(yī)院壓縮非醫(yī)療成本，行政后勤作為間接成本項(xiàng)首當(dāng)其沖。
３、資源再分配的必然性
臨床與后勤的＂零和博弈＂：傳統(tǒng)后勤管理可替代性強(qiáng)，醫(yī)療核心業(yè)務(wù)（如手術(shù)、診療）的專業(yè)性難以替代。醫(yī)院虧損下面臨＂保臨床＂或＂保后勤＂的選擇，一線醫(yī)護(hù)的積極性與服務(wù)質(zhì)量直接決定醫(yī)院生存，因此，在醫(yī)院面臨經(jīng)濟(jì)壓力時(shí)，管理者通常會(huì)優(yōu)先保障一線醫(yī)療服務(wù)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，同時(shí)優(yōu)化非核心部門的成本，通過行政后勤部門的裁員或減薪可以為醫(yī)院節(jié)省資金，從而將更多資源投入到臨床服務(wù)中。
４、績(jī)效平均主義陷阱
在績(jī)效分配體系中，行政后勤人員由于缺乏量化考核指標(biāo)，許多醫(yī)院采取平均績(jī)效，績(jī)效高低差異下的平均導(dǎo)致陷入＂平均主義陷阱＂，許多臨床一線人員的績(jī)效還沒有行后人員的平均績(jī)效高，這也是讓醫(yī)務(wù)人員詬病的地方。行政后勤減薪減員，打破平均主義，優(yōu)化資源配置，提升一線醫(yī)護(hù)積極性，確保醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，緩解醫(yī)院經(jīng)濟(jì)壓力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
二、行政后勤＂減薪裁員＂的難點(diǎn)
１、內(nèi)部矛盾激化風(fēng)險(xiǎn)
醫(yī)院行政后勤有三類人群，一類是管理精英，一類是關(guān)系＂群雄＂，一類是＂歷史負(fù)擔(dān)＂。＂關(guān)系戶＂清理是難題，部分行政崗位存在歷史遺留的＂裙帶關(guān)系＂，強(qiáng)制減員易引發(fā)舉報(bào)、上訪，降薪可能觸發(fā)消極怠工，甚至影響醫(yī)院日常運(yùn)營(yíng)。歷史負(fù)擔(dān)＂人員安置棘手，老員工經(jīng)驗(yàn)豐富但效率低下，平衡各方利益難。
２、服務(wù)質(zhì)量滑坡風(fēng)險(xiǎn)
過度壓縮后勤人力可能導(dǎo)致醫(yī)療支持系統(tǒng)效率下降（如設(shè)備維修延遲、物資配送出錯(cuò)）；外包服務(wù)監(jiān)管缺位可能引發(fā)患者投訴（如保潔不到位、安保漏洞）。
３、政策與法律合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)
公立醫(yī)院編制內(nèi)人員裁撤需符合《事業(yè)單位人事管理?xiàng)l例》，薪酬調(diào)整需通過職代會(huì)表決，程序合法性至關(guān)重要，操作不當(dāng)易引發(fā)矛盾沖突。
三、行政后勤＂減薪裁員＂成必然
１、行政后勤＂減薪＂第一刀
三明醫(yī)改經(jīng)驗(yàn)行政后勤薪酬不超過全院的１０％，許多醫(yī)院遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過這個(gè)比例，在工資總額有限的情況下，行后人員薪酬擠占了一線醫(yī)務(wù)人員的薪酬，導(dǎo)致一線醫(yī)護(hù)積極性受挫。合理調(diào)整下降行政后勤薪酬，釋放更多資金用于臨床，成為行政后勤改革第一刀。
２、組織再造＂減員＂第二刀
梳理醫(yī)院行政后勤部門，圍繞精簡(jiǎn)高效通過組織結(jié)構(gòu)再造，整合目前＂多如牛毛＂的行政后勤科室，建立科學(xué)合理的定崗定編制度，為減員做好充分準(zhǔn)備，精簡(jiǎn)冗余人員，確保關(guān)鍵崗位高效運(yùn)轉(zhuǎn)，成為行政后勤改革第二刀。
３、智慧管理能力＂淘汰＂第三刀
提升信息化管理水平，加快智能化管理系統(tǒng)建設(shè)，對(duì)一些不能適應(yīng)信息化要求的人員，通過能力倒逼＂淘汰＂一批，成為行政后勤改革第三刀。
４、轉(zhuǎn)崗分流＂自救＂第四刀
為下崗的行政后勤人員提高院內(nèi)就業(yè)崗位，利用醫(yī)院輔助資源，成立公司商業(yè)運(yùn)作，讓其轉(zhuǎn)崗分流，盡可能不要推向社會(huì)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部消化，減少社會(huì)負(fù)擔(dān)。同時(shí)，提供職業(yè)培訓(xùn)，助其提升技能，拓寬再就業(yè)渠道，確保平穩(wěn)過渡。此舉既優(yōu)化了醫(yī)院結(jié)構(gòu)，又彰顯人文關(guān)懷，為醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
公立醫(yī)院公益性的政治要求，政府與公眾要求醫(yī)院控制不合理成本（如＂養(yǎng)閑人＂），確保醫(yī)保資金用于診療服務(wù)而非行政消耗，降低醫(yī)療費(fèi)用負(fù)擔(dān)。
四、行政后勤＂減薪裁員＂的必然性總結(jié)
驅(qū)動(dòng)維度
核心邏輯
典型表現(xiàn)
政策驅(qū)動(dòng)
支付改革與績(jī)效考核迫使醫(yī)院優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)
ＤＲＧ／ＤＩＰ實(shí)施后行政后勤人力成本壓縮成為達(dá)標(biāo)剛需
經(jīng)濟(jì)理性
虧損擴(kuò)大下必須通過＂砍成本保臨床＂維持生存
后勤裁員節(jié)省資金定向投入一線醫(yī)護(hù)薪酬
技術(shù)替代
智能化與社會(huì)化服務(wù)顛覆傳統(tǒng)后勤人力需求
ＡＩ、外包物業(yè)替代低技能崗位
社會(huì)監(jiān)督
公眾與政府對(duì)醫(yī)院效率提升的訴求日益強(qiáng)烈
輿論壓力倒逼醫(yī)院公開成本結(jié)構(gòu)并削減非必要崗位
行政后勤＂減薪裁員＂的必然性，實(shí)質(zhì)是公立醫(yī)院從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向價(jià)值醫(yī)療、從粗放管理轉(zhuǎn)向精益運(yùn)營(yíng)的縮影。這一過程需以三個(gè)平衡為核心：
成本與質(zhì)量的平衡：避免因過度裁員引發(fā)服務(wù)崩塌；
效率與公平的平衡：保障被裁員工的合法權(quán)益與社會(huì)穩(wěn)定；
短期陣痛與長(zhǎng)期收益的平衡：通過改革釋放的資源必須轉(zhuǎn)化為臨床服務(wù)能力提升。唯有將減薪裁員納入醫(yī)院整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型框架，才能將其從＂無(wú)奈之舉＂升華為＂重生契機(jī)＂。
五、從 ＂被動(dòng)瘦身＂ 到 ＂系統(tǒng)重構(gòu)＂
１、職能轉(zhuǎn)型
職能定位從 ＂管理型＂ 轉(zhuǎn)向 ＂服務(wù)型＂，將原多余的行政人員轉(zhuǎn)型為 ＂服務(wù)專員＂，薪酬與服務(wù)量掛鉤，既降低成本又提升效率。
２、薪酬變革
行政后勤人員績(jī)效＂削峰填谷＂ ，差異化減薪成為必然，不同行政科室結(jié)合職能，采取不同的減薪策略成為必然。
３、＂崗位再造＂
自動(dòng)化替代減少人力需求，業(yè)務(wù)外包后，醫(yī)院行政后勤編制大幅縮減 ，剩余人員需重新定位，強(qiáng)化專業(yè)技能培訓(xùn)，轉(zhuǎn)型為高效服務(wù)團(tuán)隊(duì)。
４、減薪裁員的＂操作指南＂
（１）分步實(shí)施，避免 ＂急剎車＂
第一步：價(jià)值評(píng)價(jià)（如開展崗位價(jià)值評(píng)估，譽(yù)方醫(yī)管采取科室崗位價(jià)值與崗位價(jià)值評(píng)價(jià)相結(jié)合，結(jié)合個(gè)人資歷系數(shù)，為醫(yī)院提供科變崗變薪酬變動(dòng)的模型）；
第二步：試點(diǎn)先行（選擇后勤服務(wù)部門率先推行績(jī)效改革）；
第三步：政策配套（提供轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，如將行政人員培訓(xùn)為 ＂健康管理師＂ 充實(shí)到社區(qū)醫(yī)療點(diǎn)）。
（２）用數(shù)據(jù)說話，減少爭(zhēng)議
公示成本結(jié)構(gòu)，醫(yī)院向職工代表大會(huì)公布 ＂行政后勤人力成本占比，獲得減薪減員方案支持；
量化減薪用途：明確 ＂節(jié)約資金用于一線績(jī)效、用于學(xué)科建設(shè)＂，增強(qiáng)員工認(rèn)可度。
（３）法律合規(guī)與人文關(guān)懷并重
減薪程序合規(guī)：通過職工代表大會(huì)討論方案，加強(qiáng)人文關(guān)懷，設(shè)立＂緩沖期＂與＂心理疏導(dǎo)＂，確保員工平穩(wěn)過渡；權(quán)益保障：依法補(bǔ)償，提供職業(yè)再培訓(xùn)機(jī)會(huì)，確保員工合法權(quán)益不受侵害，同時(shí)注重情感撫慰，營(yíng)造理解與支持的和諧氛圍。
行政后勤的 ＂減薪裁員＂ 不僅是成本控制手段，更是醫(yī)院管理體系現(xiàn)代化的 ＂試金石＂。成功的關(guān)鍵在于：以技術(shù)替代降低人力依賴，以流程再造提升服務(wù)效率，以薪酬重構(gòu)實(shí)現(xiàn)價(jià)值分配公平。當(dāng)行政后勤從 ＂成本中心＂ 轉(zhuǎn)變?yōu)椤。⑿手破鳎ⅰ?/p>
總之，醫(yī)院粗放式發(fā)展模式已經(jīng)不可持續(xù)，面對(duì)外部形勢(shì)的巨變，醫(yī)院必須轉(zhuǎn)變思路和觀念， 走精細(xì)化內(nèi)涵質(zhì)量發(fā)展之路，以創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，深化公立醫(yī)院改革，推進(jìn)體系、模式、管理、科技創(chuàng)新，精細(xì)化管理質(zhì)量、服務(wù)、運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)以人民健康為中心的辦院模式，成為健康中國(guó)建設(shè)的主力軍。
呼吁：醫(yī)院行政后勤人員要積極適應(yīng)改革，混日子時(shí)代一去不復(fù)返，只有練好內(nèi)功，成為不可或缺的專業(yè)人才，才能在變革中立足。
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