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傳統分科制度導致利益博弈、資源分散、診療割裂，亟需系統性改革。 為響應國家「破壁行動」與專科能力建設號召，一場打破學科藩籬的醫療革命正在全國公立醫院開展。
破除科室壁壘不僅是空間重組，更是一項系統工程。擺在躍躍欲試的醫療機構面前的問題是：如何進行理念革新、管理重構與利益再造，最終實現醫療質量、效率與患者體驗的多維提升？
而中國科學院合肥腫瘤醫院，以「刀刃向內」的改革勇氣，交出了一份令人矚目的答卷——這家建院僅十余年的年輕醫院，在２０２４年實現專病中心腫瘤患者ＭＤＴ覆蓋率９８．５％，首診患者ＭＤＴ覆蓋率１００％，診療周期縮短３０％（效率提升約４０％），診療方案執行一致性顯著提升。
數字背后，是１１個實體化運行的腫瘤單病種診療中心的系統化重構，是專科醫生和專病醫生「雙崗責任制」的創新實踐，是「醫院管總，學部主建，中心主戰」原則下醫教研三位一體的學科建設模式，更是將傳統科室核算制徹底轉變為「院－中心」二級分配體系的管理革命。
在上一篇文章《這家公立醫院為何撤銷科室？院長道破原委……》中，主要揭示了中國科學院合肥腫瘤醫院如何通過四個階段的「破」與「立」，逐步構建起覆蓋全病種、全周期的緊密型專病中心體系的過程。
本文重點剖析該院在管理重構、利益機制調整、人才培養創新等方面的具體實踐和創新舉措。
破除科室壁壘 一場診療模式的底層革新
專病中心建設的本質，是以患者需求倒逼醫療模式革新。在此過程中，中國科學院合肥腫瘤醫院管理者們認識到：唯有打破學科之「墻」，才能筑起生命之「橋」。
為此，醫院積極探索更加緊密型的專病診療模式，以破除科室壁壘，融合不同學科人員，落實「全程管理」理念和「以患者為中心」的多學科診療模式。
在中國科學院合肥腫瘤醫院院長王宏志看來，專病中心建設是一種組織變革。需要醫院領導層自上而下做好頂層設計，職能部門具體做好制度設計，專病中心執行中不斷反饋，持續優化改進。
然而，變革初期醫院也曾遭遇強烈的抵觸。「阻力主要來自人員觀念的轉變」，王宏志坦言，過去醫療教育和培養模式以專業技術為核心，忽視了以病種為中心的培養，導致醫務人員形成了固有的思維模式，難以適應新的診療模式。
作為一家年輕的腫瘤專科醫院，中國科學院合肥腫瘤醫院深知學科協作的重要性，并始終致力于凝聚共識。他表示，醫院做了大量的思想工作，一步一步地探索前進。「兩年后，９５％以上的員工已經牢固樹立了多學科單病種一體化診療模式的理念。」
經過一番探索，該院最終確立了「醫院管總、學部主建、中心主戰」的總體方針。２０２３年，醫院推進和深化行政管理體制改革及中心一體化運行機制探索，將「院－中心－科室」三級管理轉變為「院－中心」兩級管理，旨在實現中心化、去科室化。
具體而言，醫院將傳統的內科、外科、放療科等技術分科，轉變為以疾病為核心的肺癌、乳腺癌等腫瘤中心，全面破除傳統科室概念，重塑學科體系，優化和完善「以患者為中心」的多學科診療服務模式，探索以病種為牽引的診療中心一體化管理運行機制。
由此，建立了腦系腫瘤中心、頭頸腫瘤中心、骨軟腫瘤中心、食管腫瘤中心、肺部腫瘤中心、乳腺腫瘤中心、胃腸腫瘤中心、肝膽胰腫瘤中心、婦科腫瘤中心、泌尿腫瘤中心、血液淋巴瘤中心共１１個腫瘤單病種多學科診療中心。
中國科學院合肥腫瘤醫院１１個腫瘤專病中心
２０２３年１月，醫院新院區搬遷開診，該方案正式實施。在新模式下，如何運行醫療？如何建設學科？如何考核績效？如何管理中心？這些問題成為醫院面臨的新挑戰。
重構醫療運行機制
「雙崗責任制」如何實現１＋１＞２？
醫院創新性地建立了專科醫生和專病醫生雙崗責任制，以實現腫瘤多學科診療和全程管理。
其中，「專病醫師」是醫院特別設置的創新型業務技術崗位，在專病中心中負責患者的全程管理工作，是實現腫瘤多學科診療和全程管理的核心性、關鍵性崗位。
專科醫生實行「階段責任制」，專攻特定治療環節；專病醫生則承擔「全程負責制」，對患者的整個診療歷程持續跟蹤。二者通過ＭＤＴ機制緊密協作，既保證了專業技術深度，又確保了診療連貫性。
「如果專病醫生做不好，跟過往的模式就沒有區別，因為專病醫生是實現患者全程管理、專科有效融合的核心。」王宏志告訴健康界，而專病醫師的選拔、培訓和職責明確是保障新模式運行的關鍵。
醫院設立了嚴格的選拔機制：專病醫生原則上應具有下列條件之一：（一）具有副高級及以上職稱；（二）具有碩士學位（或完成規培）且具有中級及以上職稱；（三）具有博士學位。每年通過個人報名和組織推薦進行選拔，并根據各中心的床位數、患者數量和醫生配比設置崗位。
按照醫院設想，要將專病醫師培養成為腫瘤專病人才。他們需要對單病種的內科、外科、放療等多學科的知識融合掌握，并將有限的時間和精力集中于單個病種的臨床及研究，針對單病種的專業水平快速得到提高。
因此，入選的專病醫師需接受規范化培訓，例如乳腺外科醫生需學習乳腺內科和乳腺放療的基本知識，經考核合格后上崗。上崗后，專病醫師需接受每年兩次的定期考核和每年的不定期培訓，以確保其專業能力持續提升。
從具體的崗位職責而言，專病醫生在中心主任領導下，全面負責所管理的患者入院處置、多學科會診、專科治療協同、療效評估與出院隨訪、復診、再次住院治療以及科研數據收集、整理等全過程的綜合管理。
目前，醫院已累計培養５０多名專病醫生，基本能夠承擔專病的全程管理。在中心的統一管理下，他們擁有對所管理的患者相對獨立的處理權，可組建「專病管理組」共同負責患者的全程管理。
此外，作為中國科學院體系下的研究型醫院，專病醫師兼具臨床與科研雙重角色，深度整合臨床與科研資源，強化臨床研究資源的管理，并推動技術創新在臨床的快速落地，最終形成以患者為中心的高質量診療體系。
王宏志告訴健康界，醫院已開始探索專病護士制度，并在試點中發揮其健康教育、健康指導等方面的優勢。還將探索建設專病醫師＋專病護士的聯合診療團隊，全程服務患者。
「二者將分別扮演‘班主任’和‘輔導員’的角色，為患者提供更全面、更個性化的醫療服務。」他表示。
拆掉科室后，學科誰來建設？
學部成為學科發展「指揮部」
打破科室壁壘后，如何保障學科持續發展？ 醫院創造性構建了「學部」組織體系——這一設計既不同于傳統科室，也非虛擬架構，而是以「學科建設」為核心功能的實體化管理平臺。
醫院按專業領域成立腫瘤外科學部、內科學部、放療學部等９個學部，形成覆蓋全院的「學科建設網格」。以腫瘤內科學部為例，其成員來自肺部腫瘤中心、胃腸腫瘤中心等１１個單病種中心的內科醫生，實現「專業人做專業事」的縱向管理。
「學部不是臨床單元，而是學科發展的‘指揮部’。」王宏志院長用兩個比喻闡明其特性：像軍隊的「軍種」：統籌同專業人員的培訓、技術標準與科研攻關；似學校的「教研室」：負責制定診療規范、組織學術活動、評估醫療質量。
在運行機制上，醫院確立了「學部主建」的原則，實行醫教研三位一體的建設模式。通過建立首席專家制度，強化學部在新技術研發、教育培訓和科研創新方面的引領作用。通過定期培訓和學術交流，幫助專業人員及時更新知識，提升業務能力，促進醫院整體學科水平的提升。
學部不僅為各單病種中心提供人才和技術支持，還承擔著醫療質量督查和考核的職責，成為醫院管理體系的重要組成部分。這種創新性的學部組織，既保留了專業特色，又打破了學科壁壘，為醫院的學科發展提供了新的組織保障和運行機制。
徹底取消科室層級績效核算 將權限下放給各中心和學部
王宏志認識到，破壁行動不單純涉及技術層面，某種程度上也是科室利益再分配的過程。「如果不做好利益機制的調整，改革很難成功。」
所以，專病中心建設過程中，醫院及時調整績效分配政策，建立了「院－中心（學部）」二級分配結構，徹底取消了原有的科室層級核算模式，將績效分配權限下放給各中心和學部。
新的績效體系進一步明確中心和學部的工作目標：發揮其相應的管理職能，提高臨床工作。醫院重構了績效工資結構體系，設置了「月度、季度、年終、專項」等四個績效類別，建立「單病種中心、學部、科學研究中心、職能部門」等四個序列。
其中，根據「中心主戰」的戰略部署，對「主戰」的各單病種中心采取以體現專業價值為導向的ＲＢＲＶＳ工作量積分法進行核算和分配，重點關注運營發展效率，結合各病種的診療結構分布、專科主診組的業務特點，優先選用核心業務工作量作為主要績效核算指標，并在成本管控基礎上，結合績效考核結果，發放到各單病種中心或主診組。
對「主建」的學部，結合「國家三級公立醫院績效考核」導向，充分體現「過程質量控制與安全效率目標」相結合的基本原則，選用學科建設類指標作為主要核算依據，同時通過指標的選取來明確學部工作方向，進而提高學部工作主動性、積極性，提升學部工作效率。
同時，醫院在科研資源和設備配置上對專病中心給予傾斜，通過促進單病種科研攻關，實現臨床收益和學術成果的雙贏。如此，既保障了各科室通過協作獲得實際收益，也為醫院的持續發展提供制度保障。
改革后，中心和學部獲得了充分的分配自主權，其月度、季度績效完全自主分配。但是，王宏志堅持一個原則：每次的績效分配方案需獲得不少于８０％人員的簽字同意。若方案未獲８０％以上員工簽字認可，則由醫院層面介入調整；一旦達標，管理層即快速審批，不作干預。
他解釋道，這樣做一方面是為了尊重不同中心的運行特點，充分給予中心和學部分配權限；另一方面，也要保障大部分一線員工認同這種績效再分配的原則，確保了分配的公平性和合理性，使得改革得以平穩推進。
中心主任發揮「聯合國秘書長」作用 中心內部建立「兩會」管理制度
在中心管理方面，醫院建立了「院－中心」兩級負責制，對專病中心的管理架構和運行機制進行了系統性設計。
專病中心主任的選拔采用綜合評定機制，重點考察三個維度：一是臨床與科研能力的平衡發展，要求候選人既要有豐富的臨床經驗，又要具備突出的科研能力；二是多學科協作與帶教經驗，強調協調多學科團隊的能力；三是學術影響力與社會兼職情況。具體選拔通過院內競聘、考核等方式進行。
在角色定位上，中心主任主要發揮類似「聯合國秘書長」的統籌作用，不要求精通所有專業，而是通過行政協調推動多學科協作。
中心內部建立了「兩會」管理制度：中心事務會作為最高行政議事和決策機構，由中心主任、副主任、主任助理、總護士長等組成，負責研究決定醫療、科研、教學、行政管理等重要事項；中心周會則是日常管理的主要形式，由各業務模塊分管負責人組織實施，全體醫護人員參加，主要進行工作部署和任務安排。
這種分層管理的模式既保證了重大決策的科學性，又確保了日常工作的有序開展。
中國科學院合肥腫瘤醫院的實踐表明，醫療模式創新需要「破」「立」并舉的系統性變革。通過構建「學部主建、中心主戰」的雙軌機制，醫院既實現了以患者為中心的診療流程再造，又守住了學科發展的生命線。
這種改革的意義不僅在于技術層面的突破，更在于重構了公立醫院高質量發展的底層邏輯：當診療組織方式從「技術為中心」轉向「患者為中心」，當績效分配從「按勞分配」轉向「價值導向」，當人才培養從「單一專科」轉向「復合型專病」，醫院才能真正實現從規模擴張到內涵發展的轉型。
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